Kriz ve Değişim Yönetimi
Şimdiye kadar Türkiye’nin yaşadığı krizleri ve bu krizlerde ayakta kalabilmenin güçlük ve imkanlarını konuşurduk. 1994 krizi 2001 krizi gibi tarihleriyle andığımız bu krizler hep ulusal krizlerdi. Bu arada 1998 yılında olduğu gibi gelişmekte olan ekonomileri etkileyen uluslar arası ölçekteki krizlerden de etkilendik. Bahsi geçen yıllarda kapanan iş yerleri, iflas eden bankalar işsiz kalan insanlar gibi pek çok trajik sosyal ve bireysel hikayelerimiz oldu.
Bu gün dünya için yeni bizim içinse bildik bir durumla karşı karşıyayız; ekonomik kriz ortamında işimizi sürdürebilme mücadelesi. Bildik ama bir o kadar da yeni, bu defa bütün dünyayı kapsayan küresel bir krizle baş etmek durumundayız. Bu kez hayat daha zor çünkü kredi imkanları bütün dünyada daraldı, alternatif kredi bulmak zor. İhracat daha önceki krizlerde reel sektörün bir kısmını, dış-satım yapan firmalar ve onların tedarikçilerini bir ölçüde koruyabiliyordu, bugün ihracat yaptığımız batılı gelişmiş ekonomiler de bunalımı fazlasıyla hissediyorlar ve ekonomileri küçülüyor. Sonuç olarak Pazar global ölçekte daralıyor. Bundan önceki yerel krizlerin örneğin turizm sektörüne bir etkisi yoktu ama bu kez Rusya’dan Almanya’ya turizm pazarının da fiyat ve/veya turist sayısı bazında daralma riski içinde olduğunu biliyoruz. İnşaat gibi istihdam yaratan ve tedarikçileriyle birlikte büyük bir ekonomik alanı temsil eden sektörse hem yerel hem küresel olarak sıkıntı içinde. Daralan kredi olanaklarının sonucu olarak yenilenmeyen ve vadesinde geri çağrılan krediler, düşen konut fiyatları bu sektörü ciddi bir kaynak sorunuyla karşı karşıya bıraktı. Gıda perakendeciliğinde bile küçülme haberleri geliyor.
Bu kriz daha önce yaşadıklarımızın aksine bütün sektörleri ve bütün ülkeleri etkisi altına alan yaygın bir kriz. Şirket ve banka bilançolarının açılan krediler ve bu kredilerin paketlenip bankaların birbirine sattığı türev ürünler yüzünden iç içe geçtiği ve kirlenmenin kolayca bilançolar üzerinden bütün kredi kuruluşlarına yayıldığı bir durumla karşı karşıyayız. Bu durum da sonuç olarak bizi kredi havuzunun bütün dünyada suyunun azaldığı zaten kıt olan kaynağın daha da daraldığı, işsizliğin arttığı, tüketimin azaldığı, reel sektörün üretimini sürdürmekte zorlandığı bir ekonomi içinde var kalma mücadelesi vermek zorunda bırakıyor.
Peki biz iş adamları, yani yukarıda bahsedilen ekonomik alanın aktörleri, işimizin sürekliliğini nasıl sağlayacağız? Ne yapmalıyız? Bundan önceki krizlerde aldığımız dersler eğer alabildiysek çok önemli. Örneğin Türk bankacılığı 2001 de yaşanan krizden çıkardığı derslerle bu krizde Amerikalı ve Avrupalı bankacılara göre daha iyi bir sınav veriyorlar. 2001 deki krizle işini baştan öğrenen ve finansal gelir gibi faaliyet dışı alanlar yerine ana faaliyetine odaklanıp karlılığını arttıran şirketler bu krizde de ayakta kalmayı başarmakla kalmayıp elenen firmaların boşalttığı alanı da doldurmanın adayı olacaklar. Yukarıdaki paragrafta var kalmak dedik bunu rekabete karşı büyümek diye de okuyabiliriz. Krizin yarattığı başlıca stratejik fırsat da budur.
Aslında yukarıdaki “ne yapmalıyız?” sorusunun cevabı çok da zor değil; şunu unutmayalım ekonomik faaliyet sürüyor yok olmadı sadece küçüldü ve bu küçülme bir yerden de geri dönecek. Demek istediğim şu ki pasta küçüldü ama masada duruyor, paylaşmak daha çetin, küçülen pastadaki payı büyütmek zorundayız, bunu başarırsak krizden sonra büyüyen pastada ki artan payımızla çok daha büyük bir dilimi hak etmiş olacağız. Peki ama nasıl? Yukarıda da dediğim cevap basit rekabet gücümüzü arttırarak. Düne kadar bize ve sektörümüzdeki diğer oyunculara yetebilen pazardan artık bazı oyucular elenecek. Öncelikle elenenlerin arasında yer almayacağız sonrada onların bıraktığı boşluğu dolduracağız. Düne kadar tam anlamıyla yoğunlaşmadığımız rekabete yoğunlaşacağız. İşimizi 2001 krizinde bir kere daha öğrenmiştik şimdi bir kere daha öğreneceğiz. Daha sistematik ve daha küresel düşünüp kriz öncesinde de yapmamız gerekip de yapmadıklarımızı hayata geçireceğiz. İş yapma tarzımızı değiştireceğiz, yönetim tarzımızı değiştireceğiz.
Her paragraf yeni bir soruya yol açıyor. Daha sistematik olmak, iş yapma tarzımızı değiştirmek. Ne demek peki bunlar? Nasıl olacak? Bunun bir yöntemi var mı? Elbette var. Yıllarca yaptığımız yöneticilik deneyimini de arkamıza alarak biz yönetim danışmanlarının “değişim yönetimi” ve/veya “değişim mühendisliği” diye adlandırdığımız stratejik bir yaklaşımla bunu gerçekleştireceğiz. Bu kavramı ilk kullanan Michael Hammer adlı yönetim uzmanıdır. James Champy ile birlikte yayınladıkları değişim mühendisliği adlı kitapta bu kavramı şöyle tanımlamışlardır:
“Değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler meydana getirmek amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.”
‘Değişmeyen tek şey değişimdir’ sözünü bilirsiniz. Eminim şunu da duymuşsunuzdur; “en güçlüler ve en zekiler değil, değişime ayak uydurabilenler yaşar”. Bizim iş adamlarına önerimizde budur; çok söylenegeldiği gibi krizden fırsat yaratmanın yolu değişimden geçmektedir. Bunu becerebilenler büyüyerek yaşamayı sürdürecekler, iş dünyası da bunun örnekleriyle doludur.
Değişimle varmak istediğimiz yeri baştan stratejik olarak saptayıp bütün değişim stratejisini bu hedefe odaklamak gerekmektedir. Benim önerim iş süreçlerini “ hisse değeri”ni arttıran bir yaklaşımla müşteri odaklı olarak yeniden oluşturmaktır. Burada işletmeyi etkinliklerine göre analiz edip “değer zinciri” anlayışıyla yeniden organize etmekten bahsediyorum. Bu kavramlara bazı okurlar yabancı olabilirler ama derginin bundan sonraki bültenlerimizde biraz daha detaya girip bu kavramları açıklamayı umuyorum. Şimdilik özetlemek gerekirse işletmenin temel faaliyetlerini kabaca; iç lojistik (operasyon ve üretim, stok ve depo yönetimi), dış lojistik (satınalma-sevkiyat-satış-sevkiyat), hizmet/operasyon, satış ve pazarlama gibi ana etkinliklerle; IT, Finans, İnsan Kaynakları, idari işler gibi destek etkinliklerini bir faaliliyet zinciri içinde görüp, işletmenin değerini bu zincirin çalışmasının belirlediği bir iş modelidir.
Krizden çıkmak işimizi düzgün ve sistemli yapmakla mümkün. Sürdürülebilir bir rekabet gücü yaratmakla mümkün. Bunun için de işletmenin faaliyetlerini değer yaratmaya, mevcut değer zincirimizin bütün aşamalarını daha verimli hale getirmeye odaklanmalıyız. Bütün bu işleri de işimize küresel bakarak yani bütün dünyanın baktığı gibi bakarak yürütmek durumundayız. Aslında dün yapmamız gerekenleri bugün daha da geç olmadan yapabilmeliyiz. “Sürdürülebilir rekabet gücü” sadece kriz zamanının değil küresel rekabet ortamında her zamanın temel kavramıdır. Yukarıdaki paragrafta vurgulandığı gibi artık yeni bir iş modeli geliştirip organizasyonumuzu bu modele göre yeniden yapılandırmak durumundayız. Bu hiç bugünkü kadar elzem olmamıştı.
Müşterimizin ne istediğini iyi anlamalı, onun isteklerine yaratıcı farklı ürünlerle ve farklı tüketim ortamları sunarak yaklaşmalıyız ki bu bizim değer zincirimizin bir ucunu oluşturur. İşimize, hizmet ve ürünlerimize müşterinin gözüyle bakmalı ve pazarda buna göre konumlanmalıyız. Zincirin öbür ucunu ise bütün aşama ve katmanlarıyla tedarik oluşturur hatta zincirin bu kısmı başlı başına “tedarik zinciri” diye de adlandırılabilir. Üretim, satın alma, lojistik, depo yönetimi gibi aşamaları içeren bu faaliyet yaratıcı bir şekilde yeniden ele alındığında şirketlerde önemli verimlilik artışları yakalanmaktadır. Wall Mart, Zara lojistik ve satın alma planlamasında,Toyota ise üretimde devrimsel gelişmeler kaydedip büyük verimlilik artışları sağlamışlardır, bu örnekleri daha da arttırabiliriz.
Değişim yönetimi bu süreçlerin analiz edilip belirlenecek hedeflere göre kurumsal olarak yeniden organize edilmesine dayanır. Burada hedefler performans kriterlerinden başlayıp, karlılık, finansal performans ve nihai şirket hisse değeri gibi stratejik hedefler olabilmektedir.
Yukarıda bahsi geçen konu ve kavramları daha detaylı işleyeceğimiz yeni yazılarda buluşmak üzere hoşçakalın.
